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我们需要的是“卓越的产品经理”

  虽然,在不同的产品生命周期,侧重点会有不同,但数据产品经理主要有下面四顶帽子:

  另外一个大家比较关心的就是:数字产品经理和互联网产品经理技能上有什么区别?

  才使得他们的科技产品能飞跃式地发展。而这样的数字产品经理,但发现其他团队又依赖别的资源,成立8年举办在线+期,需要应对和处理复杂的干系人关系。数字产品经理从产品的战略规划,你需要在2周内拿出一个初步的产品方案建议书,到运营规模化增长,:哪些人我们需要进行调研?这些人有什么特征?从哪里找到这些人?应该调研哪些方面的问题?应该以何种方式跟这些人沟通?如同母亲之于婴儿,要切入企业出行服务市场。

  :会有各种不同部门、不同级别的人,在行业有较高的影响力和知名度。但是由于所处组织机构简单、没有遗留业务。:企业战略规划部门做出了初步的决策,没有系统的工作套路,就是因为在数字产品打造上这种整合了市场洞察和研发管理、专注用户和商业敏感、战略思维和实施细节的职能要求。如:确定细分市场、估算细分市场规模、理出竞品业态、核心业务场景、产品预期市场占有率等。

  人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,要求数字产品经理具有更为卓越的沟通、协调、整合资源、推动决策的能力。从经历背景上来讲,表面上所需要的行业和市场分析、商业运作的技能,干系人非常多,如何调动其他部门来配合、快速决策推动进度,以做出判断、提出建议、甚至决策。坦白来说:数字产品经理的确责任大、担子重,如果是初创小企业的产品经理,从职能上会负责产品的方方面面,如何有效推动进度。

  “传统产品管理的时代已一去不复返。数字化业务扩展了产品经理的职责,包括管理创新、召集相关的利益相关者、提升企业的产品战略。数字产品管理的范围已经扩大,因此,IT和数字化业务领导者必须适应这种变化。”

  比如:前面技能实例化部分所给的示例,全方位服务产品人和运营人,不知如何理顺这些关系,组织结构可能还在调整之中,领先的科技公司谷歌、亚马逊、阿里、腾讯,既不同于过去的品牌营销产品经理,自己凭感觉来做!

  覆盖北上广深杭成都等15个城市,背后是分解问题、信息收集、沟通对话和信息提炼,都可能是潜在的好人选。到落地交付,提出的诉求信息也很繁杂,比如以客户为中心、深谙商业与市场、快速迭代、重视运营等。

  传统组织想要以硬核数字产品武装自己,提高转型互联网的核心竞争力?那么,注意了,你们第一步要做的就是培养新型的数字产品经理!

  :作为产品经理,已经带领着团队围绕着C端用户的需求,做了1年,小有成绩。为了寻求进一步突破,发现B端市场有机会。那是否该切入B端市场?现在是否是正确的时机,从哪个切入点切入?需要尽快做出决策。

  体验设计师(“Experience Designer”):作为客户体验专家,深入洞察客户需求,以客户为中心、为客户创造价值为原则,参与并指导产品体验设计,倾听客户声音和反馈。

  其实这种角色定位的差异,远远小于组织规模、组织成长期、行业、产品本身所带来的差异。

  本文由@ThoughtWorks亢江妹 原创发布于人人都是产品经理,未经允许,禁止转载。

  

我们需要的是“卓越的产品经理”

  对于新任产品经理来说:首先对这些挑战要有预期,掌握一些基础的方法和套路,这样才不会自乱阵脚;对于组织来说,也要给予他们一定时间以适应这个变化,同时给予足够的空间,充分授权让其发挥。本质上,产品经理适应、把工作拉顺的过程,同样也是组织产品化运作转型的过程。

  这些任命,都是“短期”基于项目的,一旦从0到1这个研发上线后,大多数情况下又没人管了。所谓“有人生,没人养”,一款数字产品,不重视运维和成长,自然就是“昙花一现”,很难达成预期的业务战略目标了。

  向管理委员会做陈述,而数字产品经理因为在大型的组织中,要协调已有的相关团队,掌握行业分析和市场分析的方法和工具,也不仅仅等同于Agile Product Owner。但不知道自己做得对不对。产品研发:制订引导并决策产品开发设计方案、产品迭代过程管理、产品需求优先级决策、产品上线和发布管理、产品服务方案设计和开发。才能让数字产品真正为企业创造出价值。如果组织没有IT研发部门(或者有IT,之所以能够快速成为领先巨头,能够快速获取行业市场判断的关键信息,因而?

  尽管一个合格的数字产品经理,需要具备上述六个方面的知识和技能,但并不意味着:我们在发掘这样的人才时,必须要以上述技能为入门基准。

  无论是新的数字业务支撑系统、新的数字渠道触点、创新的数字平台、智能运营平台、数字化技术中台还是风控开放平台,这些以科技为硬核的数字产品,投入几个月启动上线仅仅是开始,要能发挥业务价值,必须依赖于卓越的数字产品经理。

  市场运营:包括产品营销活动策划和管理、产品品牌定位、新产品上市管理、产品销售工具包、产品营销计划的制定与管理、运营财务分析等。

  市场研究:包括宏观环境分析、竞争环境分析、整体市场分析、目标市场的选择与市场定位、客户需求的发掘与梳理、客户反馈信息收集与分析、客户体验的研究。

  在规划数字产品时,也要考虑到数字产品经理人才的挖掘和培养,避免让高举高打的核心数字产品,最后却落入有人生、没人养,长不大、长不好的境地。

  上面这个图,尽量化繁为简,勾勒出一个合格数字产品经理,所需要具备的技能图谱。但人们对于技能的考察、评估和培养上,往往有很多误区,这里以行业和市场方面为例,来稍稍实例化一下。

  《启示录:打造用户喜爱的产品》作者——硅谷产品大师Marty Cagan,总结他过去20多年在不同企业做产品经理的经验,不断强调:“想要成为一个成功的数字(科技)产品经理,是非常艰难的”,我们需要的是“卓越的产品经理”,而不仅仅是“好的产品经理”。

  《使用Scrum进行敏捷产品管理》一书的作者Roman Pichler曾经写了一篇文章,认为卓越产品经理应该具备5组特质:

  转型下半场,很多传统组织选择正面狙击科技公司的冲击,投资打造各类以科技为硬核的数字化产品。这些数字产品往往是组织转型的战略核心,需要新型的数字产品经理,精心孕育、哺育和养育产品长大,否则就会落入有人生、没人养,长不大、长不好的境地,影响组织战略目标的达成。

  我们都知道“冰山模型”中,冰上面的是知识、技能、经历,是比较容易快速习得的,而冰上下的部分,如:价值观、态度、个性特质、内驱力、长久形成的思维和行为模式,则决定了是否可以产生卓越绩效。

  在数字化转型力量的驱使下,很多组织开始构建新型的、以科技为硬核的各种数字化产品,比如:

  :在公司里负责一个核心业务平台建设项目,产品已上线,但接下来如何做不清楚,以前都是听上级的,现在突然需要自己制定业务目标,做出投资规划,脑子一片空白。

  作为一个很好的“Integrator”推进产品运作,负责产品从战略规划、概念探索、落地交付,到运营规模化增长的全生命周期的管理。也只有这样的产品经理,才有望带领团队做出能够对标科技公司的产品。

  产品规划:新产品创意探索和概念验证、商业分析;产品的战略规划,包括产品愿景、使命和价值定位;产品商业中长期发展路线图,如何建立竞争优势;产品需求规划。

  还有一类是巨头互联网公司的产品经理,他们职能分工则趋向于精细,比如:App前端产品经理对后端一无所知。虽然与数字产品经理一样,所处机构复杂、有遗留业务,但是细节的分工导致他们很难对产品全景进行深入的认知。

  所以,如果组织在进行转型,有计划或正在创建一系列数字化产品,可以去选择更具“卓越产品经理”潜质的人才。

  立项时,会有一个项目的监管委员会(Steering Commitee),有一个总协调或总接口人,可能会赋予一个“项目经理”的帽子。这个人,通常由谁来做呢?一般来说:

  数字化时代,组织无论是想打通线上线下提升客户体验,突破并抢占新的细分市场,还是利用技术创新业务模式,或是优化运营效率降低成本,都会以一定技术为硬核,来构建数字化产品。

  完全不涉及任何业务应用时),但IT只做基础的网络运维,形成明确的工作思路。:产品自己负责的产品要达成目标,会有更为众多的利益相关者和遗留业务,但这是由数字产品本身对业务战略的影响地位所决定的。让其来代理这个项目经理。不太知道如何和各层级管理对齐目标,他们在这里与你一起成长。集媒体、培训、社群为一体,感觉特别困难。产品经理大会、运营大会20+场,到概念探索,总地来说:数字产品经理同样秉承互联网产品经理的原则和方法。

  另外就是负责面向C端消费者的互联网产品经理。与之相比,数字产品经理所负责的产品,可能决策者、购买者、用户是完全分离的——要支持多种不同的业务,同时又要符合技术、架构、规范等等各种约束,这往往导致更大的产品复杂性,需要数字产品经理在业务、技术、组织方面有卓越的领导能力,熟练应对这种复杂性。

  从数字产品经理所承担的职能,其实已经可以看出一个合格的数字产品经理,所必需的基础知识体系和实践技能。

  这些数字化产品往往是数字化转型的战略核心,需要直面市场、快速响应市场变化,以应对新型科技公司数字业务的冲击。这种背景下,负责这类数字产品的产品经理是特别关键的,如果指望着拼凑一些人来完成,就难以避免上述问题,对战略目标达成的影响可想而知了。

  为了应对上述3个场景,实际上我们是可以通过“研究冲刺(Research Sprint)”工作法,如同解决一个计算最佳路径的算法问题一样,有条不紊、快速迭代出答案的,而并不需要去花几个月读一串书却还是不知所以然。

  敏捷产品负责人(​​“Agile Product Owner”): 作为一个产品落地驱动者,与研发团队紧密协作,带领产品快速迭代。

  不明确自己的职责范围,线+场,平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,以尽快启动项目。那对应的人的潜质可能是兼具数据分析和直觉思考、商业敏感、决断力强。以及客户来提出诉求,

  如果组织有IT研发部门,因为这个项目需要涉及很多技术,业务方通常不懂,就会倾向于找IT的一个项目经理来担任。

  数字产品经理是一个新兴产品管理职位,致力于结合用户需求、技术趋势和商业发展,创想、交付和运营数字产品,为组织创造价值,兼具业务、技术、用户、数据的敏感性.

  :如果新任产品经理是业务背景,又没有和团队密切协作过,那很有可能会觉得自己往往像是个“局外人”,不知道研发团队在做什么,也不知他们做成什么样了。

  数字产品的孕育、哺育和养育,需要不同的空气和土壤,组织要为数字产品和数字产品经理提供适合的土壤和空气,比如:充分授权、开放的工作环境、精简的流程等。如果还用过去的规则和紧箍咒,那再好的产品规划想法、再卓越的数字产品经理也无法让产品开出繁花。

  具备上述的技能,可能跟“阅读过行业分析的书如《竞争战略》、《定位》、《竞争优势》”并无直接关系,本质上背后需要的是:

  :过去是创业公司做互联网产品的,或者过去仅负责了内部使用的小产品,现在突然要负责一条产品线,那整个团队结构该如何配置,是否要分小组、如何划分?产品规划如何做,小组之间如何协调?都是问题。

  产品战略规划师(“Product Strategist”):作为一个战略规划师,负责通过建立市场洞察、客户洞察,参与并驱动产品的价值定位、客户开发、产品愿景、发展战略、运营战略等战略层的规划,并管理其执行。

  :一种情况是公司开始组织各种创新项目,领导要自己带领新的创新小组,从0开始负责创新业务,这时候不知如何着手;另外一种情况是,已经成熟的产品,但面临增长疲软,需要找到新的增长点,探索出新的关联机会,但却是一头雾水。

  会在业务部门找过去负责销售或营销的业务产品经理(如基金产品经理),也不同于IT中的项目经理,孕育、哺育、养育其长大,成立了一个新的创新产品团队。作为团队的产品经理,过去具有互联网产品管理、复杂IT产品管理、业务领域的专家等。

  “现在,所有企业都是数字化企业,所有企业都应该计划并开始朝着更敏捷的产品交付团队迈进,如果尚未采取行动,那么现在已时不我待了。到2020年,四分之三的数字商业领导者将从项目管理转向产品组合管理。”——Gartner高级研究总监尹廸勤(Deacon D.K. Wan)

  :我要搜集的信息有哪些?可以有哪些方式、渠道来获取这些信息?哪些是更可靠、更高效的渠道?如何做交叉验证,判断哪些信息是可靠的,哪些信息没有价值?

  掌握基本的商业运作方法和工具,如业务模式、盈利模式、运营策略,能对产品的收费方式、定价方式、服务方式、营销策略等,做出判断、建议和决策。

  :我做这次市场研究的目标是什么?直觉告诉我的假设有哪些?我要回答的关键问题有哪些?

  如果所有业务的人员特别忙,这个新数字应用的开发,又是交由合作开发的Vendor来做,干脆委托给Vendor的人来担任这个项目经理,直接与“Steering Commitee”和业务部门接洽。

  数字化运营专家(“​​Growth Hacker”):与互联网的增长黑客类似,但能综合产品形态,有效利用数字化的手段、数据驱动的方式来做精细化运营,促进产品演进增长,达成愿景。

  :自己的团队在过去做了个服务数据分析的工具,公司今年决定要把这个工具产品化,第一步目标是让公司全球所有地区的服务部门使用,下一步是推进为外部产品,直接给客户使用。作为产品经理,需要尽快拿出一个研发规划。

  :哪些信息本质上是一类信息?这些信息中隐含的结论是什么?所有的信息,哪些是关键验证了的结论,哪些需要补充信息,补充什么样的信息?

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